Tag archieven: Procurement

Behandel je (potentiële) leverancier zoals je zelf behandeld wil worden: oproep voor tenderetiquette

Geef een reactie

Het nieuwe jaar is pas gestart en een heel aantal sectoren draait terug op (over)volle toeren na een Corona dip. Daarmee start ook het ‘tenderseizoen’ opnieuw: heel wat bedrijven gaan op zoek naar nieuwe leveranciers voor hun grondstoffen, onderdelen, materialen of non-core diensten. 

Een pleidooi voor tenderetiquette

Een tendertraject is een intensief proces, zowel voor de opdrachtgever als voor de potentiële leveranciers. Tijdens de pandemie zijn veel lopende contracten tijdelijk verlengd, waardoor er nu een extra druk tenderseizoen aankomt. Bij de start van dit tenderseizoen lanceer ik een oproep voor ‘tenderetiquette’, met drie principes om op een goede manier het tenderproces in te gaan.

Lanceer enkel échte tenders

Het opmaken van een (goede) offerte kost heel wat tijd en geld aan leveranciers. Soms gebeurt het dat een opdrachtgever een tender op de markt plaatst omdat het hoofdkantoor in een ander land of een aankoopafdeling hen daartoe verplicht. De opdrachtgever is heel tevreden over de huidige leverancier en heeft eigenlijk geen intentie of zin om van leverancier te veranderen. Er is op zich ook helemaal niets mis om gewoon bij je leverancier te (willen) blijven als je tevreden bent. Communiceer daar dan transparant over en voorkom dat heel wat potentiële leveranciers in het getouw zijn om een offerte maken, zonder een echte kans om de opdracht binnen te halen. De tender is er met andere woorden louter voor de vorm en de opdrachtgever zal in het gunningsproces sturen op de huidige leverancier. Heel wat verloren tijd en middelen bij de potentiële leveranciers die kon vermeden worden.

Hanteer realistische timings

Een offerte opmaken, is een arbeidsintensief proces met veel betrokken partijen: tender writers, sales, calculatie, operaties, directie, … Een offerte heeft een bepaalde doorlooptijd en -traject in een organisatie: teksten schrijven, lay-out, rekenwerk en goedkeuring door directie. Dat kost tijd om al deze stappen grondig te nemen. Soms stelt een opdrachtgever de deadlines dermate kort, dat alle betrokken diensten in het bedrijf genoodzaakt zijn om over te werken.Soms worden avonden en weekends opgeofferd om de offerte tijdig klaar te krijgen. Het is dan voor deze mensen frustrerend om te zien dat sommige opdrachtgevers na het indienen van de offerte verschillende weken nemen om de offertes te analyseren en te beslissen. 

Vervolgens speelt het timing aspect opnieuw bij de gunning van de opdracht, nl. is er voldoende opstarttijd? Het opstarten van een opdracht is eveneens een complex proces met veel betrokken partijen: de vorige leverancier (overname personeel), het bestellen van materialen, machines en middelen, het rekruteren van bijkomende krachten, … Een te korte opstarttijd zorgt voor veel stress op de operaties en suboptimale kwaliteit.

Lever voldoende informatie en laat vragen toe

De gevleugelde uitspraak “hoe beter de vraag, hoe beter het antwoord” gaat zeker op voor tenders. Hoe meer informatie de opdrachtgever aanlevert, hoe beter en nauwkeuriger de leverancier de offerte en prijs kan opmaken. Als we een correcte prijs voor schoonmaak willen indienen, is het van belang om te weten over welke ruimtes, vloertypes, oppervlaktes het gaat. Bijkomende info zoals niveauverschillen, breedte van gangen, … helpt om een nauwkeurige calculatie te maken. Als er onvoldoende (kwalitatieve) informatie is, gaan de potentiële leveranciers veronderstellingen maken. En veronderstellingen zijn nooit 100% correct. Bijgevolg is een eerlijke vergelijking tussen de leveranciers niet mogelijk: sommige leveranciers zullen te optimistische veronderstellingen maken, daarmee een lagere prijs calculeren, het contract binnenhalen en vervolgens dan de verliezen moeten dragen. Het loont vaak de moeite om te investeren in tender informatie: zaken laten opmeten, grondplannen laten uittekenen, een foto bibliotheek aanleggen van locaties, historische gegevens uit de boekhouding verzamelen, … Een goede kwantiteit en kwaliteit aan tenderinformatie, zorgt voor een eerlijke vergelijking en een correcte prijs.

De aangeleverde informatie kan soms ambigu te interpreteren zijn. Voorzie daarom een vraag- en antwoordprocedure in de tender. Laat ook vragen op verschillende momenten toe, omdat de vragen kunnen rijzen op verschillende momenten in het traject. Een plaatsbezoek kan vaak verhelderend werken. 

Deze principes helpen om een goede offerte neer te leggen en een fair tendertraject op te zetten. En dat is belangrijk, want we willen toch allemaal als onderneming goed behandeld worden?

Stop Citroenpers-procurement: pleidooi voor een code verantwoordelijk marktgedrag.

Geef een reactie

Als de besparingsdrift van de ene, de rendabiliteit van de ander afroomt.

De omzet in facilitaire diensten (catering, schoonmaak en beveiliging) heeft sinds 2009 met een stagnatie te maken. De corona crisis schept op dat vlak weinig perspectief: tijdens corona wordt dienstverlening afgebouwd of zelfs volledig stopgezet, waarbij de facilitaire bedrijven grotendeels voor de achterblijvende kosten opdraaien. Ook na Corona zijn er blijvende effecten: veel bedrijven kondigen aan dat ze het aandeel van telewerken in de totale arbeidstijd zullen opdrijven, wat meteen leidt tot een afbouw van het aantal mensen op kantoor en het aantal vierkante meters kantooroppervlakte.

Deze afbeelding heeft een leeg alt-attribuut; de bestandsnaam is WouterOmmeslag6-1024x576.jpg
Ik pleit voor een code verantwoordelijke marktgedrag.

Deze omzetdaling betekent een uitdaging voor de facilitaire serviceproviders. De facilitaire bedrijven hebben al jaren te kampen met lage marges en hebben net volume nodig om gezond rendement te realiseren. Daarbovenop komt de besparingsdrift van vele klanten, ook versterkt door Corona. De markt wil steeds minder betalen voor facilitaire diensten omdat men het nog steeds bekijkt als een loutere kost. Veel klanten in de markt verwachten dat de facilitaire kost jaar-op-jaar moet dalen. Daarvoor worden tenders uitgeschreven waar men soms tot 100% gunt op prijs of worden afspraken afgedwongen om gedurende het contract jaar na jaar besparingsdoelstellingen te realiseren.

Hoewel Corona het belang van goede schoonmaak glashelder maakte, de tendens naar gezonde & duurzame voeding heel hard gaat en iedereen over veiligheid praat, zijn ondernemingen (nog) niet bereid daarin te investeren. Cost over Value.

Het marktvolume daalt en de verkooptarieven staan onder druk, terwijl de kosten om facilitaire diensten te leveren toeneemt. In een facilitair bedrijf zijn tot 90% van de kosten loonkosten. De lonen van de facilitaire medewerkers zijn door indexaties en cao-akkoorden gestegen. Indexaties zijn vaak maar gedeeltelijk door te rekenen aan klanten en vaak zelfs gedurende een bepaalde periode niet door te rekenen. Dan snijdt de index een flink deel van de marge weg. Loonsverhogingen zonder index zijn al helemaal niet door te rekenen.

Een verhoging van de efficiënte, hoor ik u dan denken? Ook dat is geen evidentie. Efficiëntiewinsten worden in veel sectoren gerealiseerd door de inzet van technologie. In de facilitaire sector is de marge daarvoor beperkt. Een schoonmaker maakt schoon en dat is en blijft voornamelijk manuele arbeid. De rek om de schoonmaaksnelheid op te drijven is doorheen de jaren opgebruikt. Er zijn enkele innovaties geweest zoals microvezeldoeken en schrobzuigmachines , maar dan zijn we zowat rond. Voor nieuwe schoonmaakrobotten is er nog geen enkele rendabele business case te maken, buiten enkele uitzonderingen in ideale omstandigheden. Een ander voorbeeld: een bewakingsagent presteert X uur per week op een site om inkomend vrachtverkeer te begeleiden. De taken die de agent vervult, zijn wettelijk bepaald en in dit geval dus onmogelijk te vervangen door technologie. De kost om de dienst te leveren is bijgevolg quasi volledig het loon van de agent, wat vastligt in barema’s. Elke kleine onvoorziene bijkomende kost (bovengemiddelde ziekte bv) doet de marge verdampen.

In Nederland is men hiermee aan de slag gegaan in 2010. De aanleiding was een staking van het schoonmaakpersoneel van maar liefst negen weken voor betere arbeidsvoorwaarden. Hetzelfde probleem stelde zich: de facilitaire bedrijven konden niet ingaan op de eisen van hun personeel, want de marge was al flinterdun en de markt liet geen tariefverhogingen toe. Dit was de aanleiding om een code verantwoordelijk marktgedrag in het leven te roepen: Een initiatief om verantwoordelijk marktgedrag te stimuleren door de klanten met als doel dat iedere uitbesteding van diensten in Nederland winst oplevert voor álle betrokkenen. Na de schoonmaak volgden ook de beveiliging, contractcatering en projectverhuizers.

In de code worden een aantal afspraken gemaakt over hoe een uitbestedingscontract van facilitaire diensten er uit moet zien. Een aantal voorbeelden:

  • Contracten moeten een optimale prijs/kwaliteit nastreven: de kwaliteit staat centraal en prijs/kwaliteit staan in een realistische verhouding tot elkaar. 100% op prijs gunnen is geen goede praktijk.
    
  • De looptijd van het contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is voldoende zo lang om de doelen van alle betrokkenen redelijkerwijs te kunnen realiseren. Partijen streven naar een hierbij passende, zolang mogelijke contractperiode.
    
  • Bij het bepalen van de prijs en kwaliteit van de opdracht wordt rekening gehouden met de kwaliteit van de te leveren dienstverlening, een gezonde werkdruk, en de gezamenlijke inzet om doelstellingen te realiseren op het gebied van duurzaamheid, innovatie en sociaal beleid.
    
  • Partijen houden zich aan bestaande wet- en regelgeving, de cao, en de eisen van goed werkgeverschap. Als een aangeboden prijs bijvoorbeeld onder of net boven de loonbarema’s van de sector ligt, dan kan dat niet. Dergelijke offertes zouden eigenlijk niet aanvaard mogen worden.
    
  • Gedegen contractmanagement: opdrachtgevers houden bij een contractwijziging rekening met de positie en het welzijn van de betrokken medewerkers van de facilitaire dienstverlener. Contractwijzingen zijn goed gepland met een realistische overgangstijd. Moet de opdrachtgever het contract tussentijds opzeggen of aanpassen, bijvoorbeeld door krimp van de organisatie (of bijvoorbeeld Corona), dan bekijkt deze in samenspraak met de opdrachtnemer welke manieren er zijn om te komen tot een nieuw passend contract.

Deze voorbeelden geven aan wat de geest van de code is: een volwassen win-win situatie. Volgens mij is het moment aangebroken om ook in België over een dergelijke code na te denken. De ongelofelijke inzet en belang van onze facilitaire medewerkers tijdens deze Coronacrisis verdient dat.