In een wereld waar geopolitieke spanningen en dreigingen voortdurend toenemen is de bescherming van deze kritieke infrastructuur van essentieel belang.
Energiecentrales, gasleidingen en elektriciteitsnetwerken vormen de ruggengraat van onze moderne samenleving. In een wereld waar geopolitieke spanningen en dreigingen voortdurend toenemen, denk aan Oekraïne en nu ook Israël-Palestina, is de bescherming van deze kritieke infrastructuur van essentieel belang. Een verstoring in deze systemen kan verstrekkende gevolgen hebben voor de economie en de veiligheid. Directe bescherming van deze infrastructuur is dus van een groot belang.
Naast ideologische motieven, zijn er ook de economische en criminele beweegredenen: recent heeft een Italiaanse bende maar liefst 800.000 liter kerosine gestolen van de NAVO.
De havens hebben zelfs te maken met beide: zowel de terroristische dreiging, maar ook met drugs- en mensensmokkel. De haven van Rotterdam investeert fors in de uitrol van camerasystemen in de strijd tegen criminaliteit.
In augustus dit jaar heeft de UK besloten om hun kritische infrastructuur te beveiligen door middel van camera’s met AI systemen. Dat is exact wat we ook doen met de Watchtower. Onze cameramasten zijn uitgerust met een AI server in de mast, zodat we accuraat detecteren, vals positieve en vals negatieve meldingen horen hiermee tot de verleden tijd. Door deze geavanceerde detectietechnologieën te integreren, kunnen onze masten ongewenste en ongeautoriseerde indringers vroegtijdig identificeren en de meldkamer direct waarschuwen indien nodig.
Dit is geen luxe, maar een noodzaak in een tijdperk waarin de bescherming van kritieke infrastructuur de sleutel is tot het behouden van nationale veiligheid en continuïteit.
Het nieuwe jaar is pas gestart en een heel aantal sectoren draait terug op (over)volle toeren na een Corona dip. Daarmee start ook het ‘tenderseizoen’ opnieuw: heel wat bedrijven gaan op zoek naar nieuwe leveranciers voor hun grondstoffen, onderdelen, materialen of non-core diensten.
Een pleidooi voor tenderetiquette
Een tendertraject is een intensief proces, zowel voor de opdrachtgever als voor de potentiële leveranciers. Tijdens de pandemie zijn veel lopende contracten tijdelijk verlengd, waardoor er nu een extra druk tenderseizoen aankomt. Bij de start van dit tenderseizoen lanceer ik een oproep voor ‘tenderetiquette’, met drie principes om op een goede manier het tenderproces in te gaan.
Lanceer enkel échte tenders
Het opmaken van een (goede) offerte kost heel wat tijd en geld aan leveranciers. Soms gebeurt het dat een opdrachtgever een tender op de markt plaatst omdat het hoofdkantoor in een ander land of een aankoopafdeling hen daartoe verplicht. De opdrachtgever is heel tevreden over de huidige leverancier en heeft eigenlijk geen intentie of zin om van leverancier te veranderen. Er is op zich ook helemaal niets mis om gewoon bij je leverancier te (willen) blijven als je tevreden bent. Communiceer daar dan transparant over en voorkom dat heel wat potentiële leveranciers in het getouw zijn om een offerte maken, zonder een echte kans om de opdracht binnen te halen. De tender is er met andere woorden louter voor de vorm en de opdrachtgever zal in het gunningsproces sturen op de huidige leverancier. Heel wat verloren tijd en middelen bij de potentiële leveranciers die kon vermeden worden.
Hanteer realistische timings
Een offerte opmaken, is een arbeidsintensief proces met veel betrokken partijen: tender writers, sales, calculatie, operaties, directie, … Een offerte heeft een bepaalde doorlooptijd en -traject in een organisatie: teksten schrijven, lay-out, rekenwerk en goedkeuring door directie. Dat kost tijd om al deze stappen grondig te nemen. Soms stelt een opdrachtgever de deadlines dermate kort, dat alle betrokken diensten in het bedrijf genoodzaakt zijn om over te werken.Soms worden avonden en weekends opgeofferd om de offerte tijdig klaar te krijgen. Het is dan voor deze mensen frustrerend om te zien dat sommige opdrachtgevers na het indienen van de offerte verschillende weken nemen om de offertes te analyseren en te beslissen.
Vervolgens speelt het timing aspect opnieuw bij de gunning van de opdracht, nl. is er voldoende opstarttijd? Het opstarten van een opdracht is eveneens een complex proces met veel betrokken partijen: de vorige leverancier (overname personeel), het bestellen van materialen, machines en middelen, het rekruteren van bijkomende krachten, … Een te korte opstarttijd zorgt voor veel stress op de operaties en suboptimale kwaliteit.
Lever voldoende informatie en laat vragen toe
De gevleugelde uitspraak “hoe beter de vraag, hoe beter het antwoord” gaat zeker op voor tenders. Hoe meer informatie de opdrachtgever aanlevert, hoe beter en nauwkeuriger de leverancier de offerte en prijs kan opmaken. Als we een correcte prijs voor schoonmaak willen indienen, is het van belang om te weten over welke ruimtes, vloertypes, oppervlaktes het gaat. Bijkomende info zoals niveauverschillen, breedte van gangen, … helpt om een nauwkeurige calculatie te maken. Als er onvoldoende (kwalitatieve) informatie is, gaan de potentiële leveranciers veronderstellingen maken. En veronderstellingen zijn nooit 100% correct. Bijgevolg is een eerlijke vergelijking tussen de leveranciers niet mogelijk: sommige leveranciers zullen te optimistische veronderstellingen maken, daarmee een lagere prijs calculeren, het contract binnenhalen en vervolgens dan de verliezen moeten dragen. Het loont vaak de moeite om te investeren in tender informatie: zaken laten opmeten, grondplannen laten uittekenen, een foto bibliotheek aanleggen van locaties, historische gegevens uit de boekhouding verzamelen, … Een goede kwantiteit en kwaliteit aan tenderinformatie, zorgt voor een eerlijke vergelijking en een correcte prijs.
De aangeleverde informatie kan soms ambigu te interpreteren zijn. Voorzie daarom een vraag- en antwoordprocedure in de tender. Laat ook vragen op verschillende momenten toe, omdat de vragen kunnen rijzen op verschillende momenten in het traject. Een plaatsbezoek kan vaak verhelderend werken.
Deze principes helpen om een goede offerte neer te leggen en een fair tendertraject op te zetten. En dat is belangrijk, want we willen toch allemaal als onderneming goed behandeld worden?
In de exit strategie van de corona maatregelen zal crowd control een sleutelrol spelen. Het versoepelen van de maatregelen brengt terug volk op de been. Daarbij zal het organiseren en reguleren van die mensenstromen in grote bepalen of de versoepelingen een lang leven beschoren zijn. Worden mondmaskers (correct) gedragen op plaatsen waar dat moet? Is de maximale capaciteit van (festival)terreinen, terrassen, cafés, clubs, restaurants bereikt? Houden de bezoekers wel voldoende afstand tussen de verschillende bubbels? Het zijn allemaal elementen van crowd control.
Het toezicht houden op en controle van personen in het kader van veiligheid is een taak die wettelijk voorbehouden is aan bewakingsagenten. Toch zetten sommige ondernemingen of organisaties stewards in, die geen bewakingsagent zijn. Dat leidde al tot incidenten, waarbij bezoekers en steward slaags geraakten.
Het inzetten van bewakingsagenten voor dergelijke taken is niet alleen wettelijk de juiste keuze, maar biedt ook de beste garantie op een veilig en ordelijk verloop van de mensenstromen:
Bewakingsagenten zijn gescreend
Vooraleer iemand toegelaten wordt tot het beroep van bewakingsagent, wordt die grondig gescreend door de veiligheidsdiensten. Als een persoon eerder veroordeeld werd voor een wanbedrijf of misdaad, zoals slagen en verwondingen, zal die niet toegelaten worden.
Bewakingsagenten zijn getest
De wetgever heeft in het profiel van een bewakingsagent expliciet gesteld dat die moet beschikken over “incasseringsvermogen ten aanzien van agressief gedrag van derden en het vermogen om zich daarbij te beheersen”. Daarvoor wordt vooraleer de agent toegelaten wordt, een psychotechnisch onderzoek afgenomen. Slaagt de kandidaat niet, dan kan die geen bewakingsagent worden.
Bewakingsagenten zijn opgeleid
Een standaard bewakingsagent (exe 10 in het jargon) heeft een opleiding van 139 uur achter de rug. Daar komen onderwerpen aan bod zoals conflicthantering, communicatievaardigheden, ontwijkingstechnieken, gepast reageren bij crisissituaties, … De bewakingsagent is dus opgeleid om situaties te de-escaleren en stelt steeds de veiligheid voorop.
Bewakingsagenten zijn verzekerd
Elke bewakingsonderneming is verplicht om een aansprakelijkheidsverzekering af te sluiten. Die verzekering dekt verplicht de burgerrechtelijke aansprakelijkheid van zowel de bewakingsonderneming als de bewakingsagent ten nadele van derden. De wetgever heeft de minimale gedekte bedragen vastgelegd op 2,5 mio euro per schadegeval voor lichamelijke letsels en 750 000 euro voor materiële schade. Dit geeft iedereen dus de zekerheid dat de schade die veroorzaakt zou worden door de bewakingsagent of de bewakingsonderneming, heel goed verzekerd is.
Wil je als organisatie dus zeker zijn dat je mensenstromen op een goede manier geregeld worden, met oog voor de veiligheid en zonder incidenten, kies voor de inzet van een bewakingsonderneming en bewakingsagenten.
Als de besparingsdrift van de ene, de rendabiliteit van de ander afroomt.
De omzet in facilitaire diensten (catering, schoonmaak en beveiliging) heeft sinds 2009 met een stagnatie te maken. De corona crisis schept op dat vlak weinig perspectief: tijdens corona wordt dienstverlening afgebouwd of zelfs volledig stopgezet, waarbij de facilitaire bedrijven grotendeels voor de achterblijvende kosten opdraaien. Ook na Corona zijn er blijvende effecten: veel bedrijven kondigen aan dat ze het aandeel van telewerken in de totale arbeidstijd zullen opdrijven, wat meteen leidt tot een afbouw van het aantal mensen op kantoor en het aantal vierkante meters kantooroppervlakte.
Ik pleit voor een code verantwoordelijke marktgedrag.
Deze omzetdaling betekent een uitdaging voor de facilitaire serviceproviders. De facilitaire bedrijven hebben al jaren te kampen met lage marges en hebben net volume nodig om gezond rendement te realiseren. Daarbovenop komt de besparingsdrift van vele klanten, ook versterkt door Corona. De markt wil steeds minder betalen voor facilitaire diensten omdat men het nog steeds bekijkt als een loutere kost. Veel klanten in de markt verwachten dat de facilitaire kost jaar-op-jaar moet dalen. Daarvoor worden tenders uitgeschreven waar men soms tot 100% gunt op prijs of worden afspraken afgedwongen om gedurende het contract jaar na jaar besparingsdoelstellingen te realiseren.
Hoewel Corona het belang van goede schoonmaak glashelder maakte, de tendens naar gezonde & duurzame voeding heel hard gaat en iedereen over veiligheid praat, zijn ondernemingen (nog) niet bereid daarin te investeren. Cost over Value.
Het marktvolume daalt en de verkooptarieven staan onder druk, terwijl de kosten om facilitaire diensten te leveren toeneemt. In een facilitair bedrijf zijn tot 90% van de kosten loonkosten. De lonen van de facilitaire medewerkers zijn door indexaties en cao-akkoorden gestegen. Indexaties zijn vaak maar gedeeltelijk door te rekenen aan klanten en vaak zelfs gedurende een bepaalde periode niet door te rekenen. Dan snijdt de index een flink deel van de marge weg. Loonsverhogingen zonder index zijn al helemaal niet door te rekenen.
Een verhoging van de efficiënte, hoor ik u dan denken? Ook dat is geen evidentie. Efficiëntiewinsten worden in veel sectoren gerealiseerd door de inzet van technologie. In de facilitaire sector is de marge daarvoor beperkt. Een schoonmaker maakt schoon en dat is en blijft voornamelijk manuele arbeid. De rek om de schoonmaaksnelheid op te drijven is doorheen de jaren opgebruikt. Er zijn enkele innovaties geweest zoals microvezeldoeken en schrobzuigmachines , maar dan zijn we zowat rond. Voor nieuwe schoonmaakrobotten is er nog geen enkele rendabele business case te maken, buiten enkele uitzonderingen in ideale omstandigheden. Een ander voorbeeld: een bewakingsagent presteert X uur per week op een site om inkomend vrachtverkeer te begeleiden. De taken die de agent vervult, zijn wettelijk bepaald en in dit geval dus onmogelijk te vervangen door technologie. De kost om de dienst te leveren is bijgevolg quasi volledig het loon van de agent, wat vastligt in barema’s. Elke kleine onvoorziene bijkomende kost (bovengemiddelde ziekte bv) doet de marge verdampen.
In Nederland is men hiermee aan de slag gegaan in 2010. De aanleiding was een staking van het schoonmaakpersoneel van maar liefst negen weken voor betere arbeidsvoorwaarden. Hetzelfde probleem stelde zich: de facilitaire bedrijven konden niet ingaan op de eisen van hun personeel, want de marge was al flinterdun en de markt liet geen tariefverhogingen toe. Dit was de aanleiding om een code verantwoordelijk marktgedrag in het leven te roepen: Een initiatief om verantwoordelijk marktgedrag te stimuleren door de klanten met als doel dat iedere uitbesteding van diensten in Nederland winst oplevert voor álle betrokkenen. Na de schoonmaak volgden ook de beveiliging, contractcatering en projectverhuizers.
In de code worden een aantal afspraken gemaakt over hoe een uitbestedingscontract van facilitaire diensten er uit moet zien. Een aantal voorbeelden:
Contracten moeten een optimale prijs/kwaliteit nastreven: de kwaliteit staat centraal en prijs/kwaliteit staan in een realistische verhouding tot elkaar. 100% op prijs gunnen is geen goede praktijk.
De looptijd van het contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is voldoende zo lang om de doelen van alle betrokkenen redelijkerwijs te kunnen realiseren. Partijen streven naar een hierbij passende, zolang mogelijke contractperiode.
Bij het bepalen van de prijs en kwaliteit van de opdracht wordt rekening gehouden met de kwaliteit van de te leveren dienstverlening, een gezonde werkdruk, en de gezamenlijke inzet om doelstellingen te realiseren op het gebied van duurzaamheid, innovatie en sociaal beleid.
Partijen houden zich aan bestaande wet- en regelgeving, de cao, en de eisen van goed werkgeverschap. Als een aangeboden prijs bijvoorbeeld onder of net boven de loonbarema’s van de sector ligt, dan kan dat niet. Dergelijke offertes zouden eigenlijk niet aanvaard mogen worden.
Gedegen contractmanagement: opdrachtgevers houden bij een contractwijziging rekening met de positie en het welzijn van de betrokken medewerkers van de facilitaire dienstverlener. Contractwijzingen zijn goed gepland met een realistische overgangstijd. Moet de opdrachtgever het contract tussentijds opzeggen of aanpassen, bijvoorbeeld door krimp van de organisatie (of bijvoorbeeld Corona), dan bekijkt deze in samenspraak met de opdrachtnemer welke manieren er zijn om te komen tot een nieuw passend contract.
Deze voorbeelden geven aan wat de geest van de code is: een volwassen win-win situatie. Volgens mij is het moment aangebroken om ook in België over een dergelijke code na te denken. De ongelofelijke inzet en belang van onze facilitaire medewerkers tijdens deze Coronacrisis verdient dat.
De Corona maatregelen maken thuiswerk verplicht voor de functies waarvoor dat mogelijk is. Bijgevolg werken heel wat mensen voor het eerst van thuis. Dat lijkt in deze digitale tijd een evidentie, maar dat is het zeker niet. Als het thuiswerk niet goed omkaderd wordt, leidt het tot verlies van productiviteit, vervreemding en burn-outs.
Vooral digitale meetings vormen een uitdaging, want dat waren we tot voor kort niet gewoon. Op de thuiswerkdag – voor zover het al ingeburgerd was – werd vooral concentratiewerk verricht. De nieuwe videovergadercultuur is een uitdaging. Een aantal tips om rekening mee te houden.
Thuiswerk is een werkwoord: Technologie, Ergonomie, Sociale contacten en Timemanagement
Technologie
Een goede technologische opzet is de basis om goed op afstand te kunnen vergaderen. Een aantal onmisbare ingrediënten:
Applicatie: kies de juiste applicatie en zorg dat de medewerkers opgeleid worden over het gebruik ervan. Zet de IT-infrastructuur ook zo op dat meerdere applicaties mogelijk zijn, want je leeft niet op het eiland van je organisatie. Klanten of leveranciers zullen misschien een andere applicatie gebruiken. De laptops of tablets van de thuiswerker beschikken idealiter over alle courante applicaties: teams, zoom, meet, skype, WebEx,… De software is vrij te downloaden, maar de IT-policy moet toelaten om die te installeren.
Accessoires: niets zo vermoeiend als een videovergadering met echo, onverstaanbare deelnemers of veel achtergrondgeluid. De thuiswerkers worden best uitgerust met een headset van goede kwaliteit (ruisonderdrukking). Voor locaties waar meerdere personen toch een ruimte delen op grote afstand van elkaar, is een conference room microfoon en speaker (Jabra, Polycom) een aangewezen oplossing.
Bandbreedte: een huishouden vraagt deze Corona tijden veel meer bandbreedte: vergaderen, online les volgen, video streamen, … Een voor hand liggende oplossing is het internetabonnement upgraden naar een abonnement met grotere bandbreedte. Alternatieven zijn vergaderen met enkel audio of waar mogelijk afspraken maken over alternerend gebruik van applicaties die veel bandbreedte vragen. Zo kan je je netflix series ’s nachts al downloaden zodat overdag vlot kan video-vergaderen terwijl de kinderen offline ‘netflixen’.
Ergonomie
De voorbije jaren werd er in heel wat bedrijven geïnvesteerd in ergonomie: ergonomische stoelen, verstelbare tafels, staan-zit plekken, verstelbare laptophouders, ergonomische audits en workshops,… De thuiswerkplek is echter aan het oog van de ergonoom en preventieadviseur onttrokken. De klachten in nek, pols, rug en ogen die vroeger vaak voorkwamen op de werkvloer, komen nu terug op de thuiswerkplek. Een thuiswerkplek verdient dezelfde ergonomische aandacht als een kantoorplek: • Waar mogelijk een aparte en afgesloten ruimte zodat de werkplek en de privé-plek. De werkplek is een ‘niet-storen’ ruimte. • Goed meubilair, dat correct afgesteld is, net zoals op kantoor
Op kantoor lopen we geregeld rond: een kop koffie halen, iets van de printer nemen, langslopen bij een collega. Ook bij thuiswerk is het van belang om het zitten/staan af en toe af te wisselen met even rond te lopen.
Sociale contacten
Het kantoor heeft een uitgesproken sociale functie: als mens om met de collega’s te praten over de reis of de kinderen maar evenzeer ook als organisatie. Het DNA van een organisatie bestaat uit de cultuur en de sfeer tussen de medewerkers. Wandelgangen zijn een efficiënter communicatiekanaal dan het intranet of de mail. De koffiemachine is een sterkere megafoon voor de strategie dan de town hall meetings.
In tijden van telewerken is het belangrijk om ook het informele aspect een plaats te geven. Voor of na de eigenlijke meeting even digitaal bijpraten met de collega’s over koetjes en kalfjes, een digitale after work aperitief organiseren, … Zo blijven de mensen verbonden met de organisatie en krijgt het sociale ook een plaats.
Timemanagement
De digitale meetings kunnen een aanslag betekenen op het timemanagement van de medewerkers. Doordat er geen verplaatsingen zijn (naar een klant, tussen meeting rooms, naar het kantoor), verdwijnen natuurlijke pauzes of rustpunten. Doordat het ‘toch digitaal’ kan, verlaagt de drempel om een meeting te organiseren. Daardoor dreigt de tijdsbesteding aan meetings nog toe te nemen, waardoor er quasi geen tijd meer overblijft voor concentratiewerk of de totale werkbelasting nog stijgt.
Een aantal tips: • Organiseer een pauze van minstens van 15 minuten tussen twee meetings. Tijd om dringend-belangrijke mails te beantwoorden, de koffie bij te vullen , een telefoontje te doen,… • Beperk het aantal uur per dag en per week dat je aan meetings besteedt. Zeg dus ook ‘neen’ als de meeting niet relevant genoeg is. • Reserveer TO-DO blokken in je agenda waarbij je dan niet aanlogt op Teams of Skype
Door de Corona crisis hebben we in sneltempo de transformatie doorgemaakt naar digitaal werken. We zijn daarvan nu de voordelen én de nadelen. Na de crisis zullen we met z’n allen een goed evenwicht vinden tussen offline en online vergaderen. En zullen we lessen getrokken hebben om het online vergaderen efficiënt en goed te laten verlopen. Laat elk nadeel dus daarbij een voordeel hebben.
Wat zal de impact zijn van de Corona crisis op de sector van het kantoorvastgoed? Zullen het aantal vierkante meters krimpen omdat iedereen thuiswerkt of gaan we net bijkomende ruimte nodig hebben om de sociale afstand te kunnen garanderen? Vele bedrijven hebben het financieel moeilijk door de crisis, wat met de kosten voor het kantoor?
Lager
Volgens de ene staat de kantorenmarkt aan de vooravond van een grote crisis. Het aantal verhuurde vierkante meter per werknemer daalt al enkele jaren: enerzijds wordt de oppervlakte per werkplek kleiner door het afbouwen van grotere individuele kantoren ten voordele van landschapskantoren. De oppervlakte van een bureautafel moet stelselmatig vierkante centimeters prijsgeven en nu zien we zelfs ‘workbenches’ die het met minder dan 1m2 per persoon moeten stellen.
Anderzijds is er al enkele jaren een trend naar meer thuiswerk – onder invloed van werk-privé balans en de mobiliteitsknoop – en naar andere werkplekken buiten het traditionele kantoor zoals co-working spaces, werkcafés en start-up incubatoren.
De Corona-maatregelen hebben het thuiswerk een verplicht karakter gegeven, de kantoren werden van de dag op de morgen zo goed als leeg. En dus overbodig? Verschillende bedrijven (onder meer Facebook) kondigde al aan om ook na Corona thuiswerk als norm te hanteren.
De trend lijkt dus het afbouwen van de kantooroppervlakte.
Hoger
Volgens de ander zal de vraag naar kantooroppervlakte net gaan toenemen. Het massale thuiswerken heeft ook de nadelen ervan naar boven gebracht: veel mensen staan te springen om terug naar kantoor te komen. Werknemers missen het sociaal contact, bepaalde vergaderingen of moeilijkere gesprekken zijn niet goed te organiseren via videoconferentie, de thuissituatie of buurt leent zich niet tot thuiswerk etc. Werkgevers langs hun kant merken een lagere betrokkenheid van hun werknemers bij het bedrijf.
De afstandsmaatregelen van de overheid maken dat de dichte bezetting van landschapskantoren niet meer haalbaar is. De bevolkingsdichtheid van het kantoor moet terug iets naar omlaag en dus meer ruimte per medewerker.
En nu?
Thuiswerken is een blijver, maar de waarde van een kantoor als sociaal gebeuren en werkomgeving is (her)ontdekt. De beide zijn nuttig, nodig en complementair. Het kantoor wordt de professionele variant van een café of koffiebar. Je komt er niet elke dag, de focus ligt op het sociale en de ene komt er meer of minder dan de andere. Het kantoor als stamcafé bindt de werknemer ook met de onderneming.
Een ding is duidelijk: de corona crisis zal bedrijven doen nadenken over hun ruimtegebruik. Een aantal vragen die zicht stellen:
Hoeveel ruimte heb ik nodig? Het antwoord op die vraag bekom je best door een grondige analyse: bevraag de werknemers hoe vaak ze zouden willen thuiswerken? Wat is de huidige reële bezetting? En zijn daar grote piek- of dalmomenten in waar de capaciteit net veel te ruim of te krap is? Hoe gaan we het functioneren en de output van de medewerkers meten en managen? Wat wordt het thuiswerkbeleid?
Hoe richten we onze ruimte in? Ook dat vraagt het nodige studie- en denkwerk. Hoe zit de bezetting van de verschillende categorieën ruimtes (vergaderzalen, stilte plekken, informele plekken,…) nu? Hoe richten we het kantoor in zodat het voldoet aan de (sociale) behoeften en tegelijk veilig is naar de sociale afstand?
De kosten niet vergeten
De reductie in kantooroppervlakte is vaak ingegeven vanuit een kostenreductie perspectief. Het reduceren van de vierkante meters kan soms echter de productiviteit doen dalen. Het is daarom raadzaam om ook andere pistes te verkennen:
Betaal je niet te veel huur voor je oppervlakte? Een benchmark kan daar inzicht in brengen
Betaal je niet te veel voor de exploitatie van je kantooroppervlakte (schoonmaak, catering, onthaal, beveiliging,…). Ook daar kan een inzicht in de contracten en kosten een besparing opleveren
De exploitatie van je kantoor onderbrengen bij een integrale (IFM) partij onderbrengen, creëert synergiën tussen de verschillende diensten. Het clusteren van aankoopcontracten (kantoormateriaal, waterfonteinen, koffie,…) bij de IFM leverancier valt daarbovenop vaak goedkoper uit door de schaalvoordelen.
Wat de kantoormarkt precies zal doen is niet te voorspellen. Het post-corona tijdperk is evenwel het uitgelezen moment voor bedrijven om over hun vastgoedvraagstukken na te denken.
De impact van de Corona / COVID crisis op het maatschappelijke leven is momenteel nog niet in te schatten, zowel op de korte als de langere termijn. Met een beetje afstand zien we wel al 5 belangrijke vaststellingen en lessen.
Continuïteit: Tot de coronacrisis wat de continuïteitsplan iets voor heel grote multinationale bedrijven, nutsvoorzieningen of de openbare sector. Deze crisis heeft veel grote en middelgrote bedrijven doen inzien dat eigenlijk elke organisatie een plan moet hebben voor als het misgaat. Een zogenaamd “Black Monday” plan. Zo’n plan moet maatregelen bevatten die zowel de operationele als de financiële continuïteit van een organisatie borgen. Operationele continuïteit ligt in mensen, processen en systemen:
Mensen: zorg dat de kennis over de essentiële processen voldoende toegankelijk is, zodat mensen snel kunnen invallen voor afwezige collega. Dat er voor elke cruciale functie, minstens één back-up persoon is met de nodige kennis en competenties om in te vallen indien nodig. Dit impliceert dat alle processen goed gedocumenteerd zijn, de documentatie helder geordend is en alles toegankelijk op gedeelde mappen.
Processen: het is belangrijk om de bedrijfsprocessen in kaart te hebben en daarbij de “crucial links”, de cruciale schakels, te identificeren. Welke processen maken dat het bedrijf operationeel kan blijven? Maak een lijstje. Deze processen verdienen bijzondere aandacht en een beoordeling of ze voldoende robuust zijn. Is de aanvoer van een bepaalde grondstof cruciaal voor de productie? Dan is een strategische voorraad aangewezen. Is een bepaalde machine essentieel voor het productieproces? Zorgen voor een bijstandscontract en eventueel reserve onderdelen.
Systemen: elke crisisbestrijding leunt op de beschikbaarheid van informatie- en communicatiesystemen. Deze systemen moeten zo opgebouwd zijn dat ze ook in crisistijden operationeel blijven: is er voldoende kennis aanwezig in het bedrijf om ze in de lucht te houden? Zijn er voldoende failsafe en redundanties ingebouwd? En zijn er eventuele alternatieven als een van de systemen toch uitvalt? Bedenk die plannen op voorhand, zoals je bijvoorbeeld als Whatsapp groepjes hebt voor mocht de e-mail uitvallen. Want in een crisis telt elke minuut.
Overheid: in geval van een crisis moet de overheid handelen: de veiligheid & gezondheid garanderen, de nutsvoorzieningen operationeel houden, … Dit vraagt een slagkrachtige overheid. Die mag niet te “vet” staan waardoor allerlei bureaucratie een efficiënt crisisbeheer in de weg staat. De overheid mag ook niet te “mager” staan, zodat ze voldoende resources heeft om in te zetten tegen de crisis. Dit evenwicht is zeker een maatschappelijk debat waard. De overheid moet over voldoende middelen beschikken, efficiënt georganiseerd zijn en over goeie mensen beschikken die in een crisis kunnen leiden. Leiden, zowel vanuit de politiek als bij de ambtenarij. Dat vraagt dat deze mensen correct behandeld worden en correct handelen. Geen bagger op sociale media, maar dan ook transparante en correcte informatie. Een correcte verloning, maar dan ook geen postjespakkerij en (politieke) benoemingen.
Vitale sectoren: de Corona crisis heeft duidelijk getoond dat bepaalde sectoren (zowel proft als non-profit) (veel) crucialer zijn dan andere. In tijden van crisis draait het om communicatie, transport, beveiliging, gezondheidszorg, schoonmaak, afvalverwerking, voedselproductie, de retail, … De echte ruggengraat van de maatschappij. Ik heb geen ondernemer, laat staan een burger, horen klagen dat de ‘brand activation consultant’ voor een nieuwe missie te formuleren het liet afweten. Laat het dan toch bijzonder ironisch zijn dat net op die sectoren bespaard werd (non-profit) of de marges zwaar onder druk kwamen (profit) de voorbije jaren. Dit is zeker ook van toepassing op de facilitaire sector: jarenlang was het ‘maar’ een ondersteunend proces waarop zeker nog wat bespaard kon en moest worden. Het belang van schoonmaak en beveiliging is essentieel gebleken. Om elke keten van grondstof-productie-consument in stand te houden, is transport nodig. Al jaren verdwijnen de lokale bedrijven omdat ze prijzenslag met buitenlandse transporteurs niet kunnen winnen. Transport is een ‘non-core’ kost, die naar beneden moet. Tot het er niet meer is. Hopelijk stopt men de race to the bottom nu op deze dienstverlening. En uiteraard in de eerste plaats voor de gezondheidszorg.
Internationalisering: het afbouwen van de productiecapaciteit in eigen land / regio maakt ons meer kwetsbaar. Van zodra iets in de keten hapert, ontstaat er schaarste. Dat het stilvallen zijn van de productie om welke reden dan ook, maar ook het sluiten van grenzen of het doorsnijden van de logistieke keten (een storm maakt scheepvaart onmogelijk, een vulkaan het vliegverkeer, …). De aanwezigheid van productiecapaciteit van vitale producten en goederen (voeding, medicijnen, medisch materiaal) dicht bij huis, is essentieel om een crisis het hoofd te bieden.
Digitalisering: Een crisis brengt vaak een beperking van fysiek contact of verplaatsing met zich mee. Nu hebben we te maken met een virus, maar ook bijvoorbeeld met de oliecrisis moesten verplaatsingen beperkt worden. Dat kan zich ook voordoen door een tekort aan bv elektriciteit of klimatologische omstandigheden (denk aan een plotse sneeuwstorm en koudegolf, heel België staat stil). Een doorgedreven digitalisering maakt een organisatie robuuster. Communicatietools zijn daar zeker een onderdeel van (videoconferentie, Teams, Slack etc), maar ook het digitaal uitwisselen en verwerken van documenten verdient een plaats: contracten digitaal tekenen en naar klanten of opdrachtgevers versturen. Het sturen vanop afstand hangt ook samen met de productieketen en het facilitaire: zorgen dat machines, beveiligingssystemen, verwarmingen/koelingen etc vanop afstand aan te sturen zijn.
Laten we hopen dat deze crisis, die veel gevraagd heeft van heel veel mensen, ons toch wat inzichten gebracht heeft waar we na de crisis mee aan de slag kunnen.
Er is een duidelijke tendens van ‘bezit’ naar het gebruik van een ‘service’. De ICT-wereld was eerst: waar je vroeger een licentie kocht tegen een eenmalige betaling voor je Office-pakket, is dat nu een abonnement. Intussen zijn de voorbeelden legio, ook in de facilitaire wereld: kopieertoestellen koop of je lease je niet meer, je betaalt een prijs all-in per pagina. Koffieapparaten kan je ook al per geleverde kop betalen: machine, koffie, beker, all-in. Inloopmatten huur je, omwisseling en reiniging incluis.
Ondernemingen hebben steeds minder assets op hun balans staan en betalen per gebruik als kosten op de resultatenrekening. De evolutie wordt gedreven door de stijgende nood aan flexibiliteit. Dit leidt tot een split in twee types ondernemingen: asset companies en operating companies. De asset companies hebben een hoge nood aan kapitaal en hebben een lange levensduur. De operating companies – zeker in de technologie – werken vooral op intellectueel kapitaal en zijn veel minder lang actief. In de VS bestaat een IT-bedrijf gemiddeld 7,2 jaar. Dit leidt ertoe dat het ‘as a service’-model ook naar de facilitaire en vastgoedwereld komt.
Inspelen op snel veranderende noden
De start-up op de spreekwoordelijke zolder heeft tijdens de eerste maanden geen kantoor nodig. In het derde jaar is het bedrijf al matuur, stelt het twintig personen tewerk en in het vijfde jaar zijn dat er 100 geworden. Dan koop je geen bedrijfspand, ga je zelfs niet huren. De noden veranderen daarvoor te snel. Daarom kijken steeds meer jonge bedrijven naar ‘Workspace as a Service’: je betaalt flexibel voor het gebruik van een werkplek.
In een dergelijk concept spelen de facilitaire diensten een cruciale rol. De concurrentie tussen de verschillende aanbieders van werkplekken zal zich – naast de prijs uiteraard – afspelen rond twee aspecten: de werkplek op zich en de bijkomende diensten die ze kunnen leveren. Op het vlak van de werkplek komen zeer diverse facilitaire aspecten aan bod: is het schoon, welke diversiteit is er aan type werkplekken, is er goede koffie, werken alle technische voorzieningen naar behoren,.. Daarnaast zijn er de bijkomende diensten: is er een vriendelijk en professioneel onthaal, kan je je strijk er achterlaten, boodschappen en overige bestellingen laten bezorgen, is er voorzien in een lekker & duurzaam cateringaanbod,..
Differentiatie door service
Professionele activiteiten en privé zijn niet langer strikt gescheiden. Deze evolutie zal dus het belang van facilitaire diensten, het vakgebied en de Facility Manager doen toenemen.
Een toekomst om als jonge facilitaire professionals naar uit te kijken. Wij staan nu aan het begin van de facilitaire (r)evolutie, een punt waar het ICT-vakgebied begin de jaren ‘90 stond. Klaar voor facility-dot-com?
Slechts 28% van de studenten zou slagen in het eerste jaar Hoger Onderwijs (DS 11/3/2011). Er wordt met een beschuldigende vinger gewezen naar de flexibilisering. De flexibilisering is zeker een van de oorzaken, maar is er meer aan de hand.
Instroom
De instroom in het hoger onderwijs is breder en diverser geworden op allerlei vlakken. Verder studeren is een ‘must’ geworden, een bachelor een minimum en als het even kan een master. Studenten vatten door deze druk in een aantal gevallen een opleiding aan zonder over de juiste aanvangscompetenties te beschikken. Zo zagen we in academiejaar 2008-2009 73 studenten uit het TSO inschrijven voor de opleiding Handelswetenschappen. Daarvan haalde slechts 12% een studie efficiëntie van 75%. Dat wil dus zeggen dat 12% van de studenten voor 75% of meer van het aantal studiepunten een credit of een getolereerde onvoldoende behaalden. Bij hun collega-studenten van het ASO was dat 46%.
Bij de professionele opleidingen zien we een gelijkaardig fenomeen. Waar in 2005-2006 8 studenten uit het BSO de opleiding kleuteronderwijs aanvatten, is dat in 2009-2010 verdrievoudigd. Hun studie efficiëntie bedroeg 40%, dat van hun collega’s uit het TSO 68% en uit het ASO 71%.
Daarnaast neemt ook het aantal studenten met taalachterstand toe, door de instroom van allochtone groepen.
Flexibilisering
De flexibilisering is zou ‘an sich’ voor een stijging van het slaagpercentage moeten zorgen. Studenten kunnen immers op hun eigen ritme studeren, en het aantal studiepunten dat ze opnemen afstemmen op hun persoonlijke situatie: vooropleiding (zie hierboven), persoonskenmerken,etc. In de praktijk merken we echter dat een overgrote meerderheid van de studenten neem volle studieprogramma’s op (54-66 studiepunten).
Op het moment dat zij voor een vak niet slagen, zijn de studenten vaak vragen partij om het jaar nadien hun studieprogramma uit te breiden tot meer dan 66 studiepunten, om studieduurverlenging te vermijden. Het effect is vaak het omgekeerde.
Bovendien is niet meer glashelder te zeggen of student nu in ‘het eerste’ of in het ‘tweede’ jaar zit. Voor buitenstaanders – in de eerste plaats de ouders – is het door de flexibilisering veel moeilijker geworden om de studievoortgang van hun studenten te volgen.
Milleniumstudent
De student van vandaag is niet de student van gisteren. Voor de milleniumstudent is zijn/haar studie geen topprioriteit.
de student werkt – een minderheid uit noodzaak, een meerderheid om extra’s zoals (ski)reizen en iPhone te betalen
de student spendeert tijd op internet, m.i. Facebook: uit een Nederlands onderzoek blijkt dat Facebook gebruik de slaagcijfers doet dalen. Tijdens de blokperiode hebben heel wat studenten het moeilijk om zich te concentreren op het studeren. Afleidingen zoals Facebook en GSM bemoeilijken het studeren.
de student heeft last uitstelgedrag: naar schatting zou tussen 75% en de 80% van de studenten te maken krijgen met uitstelgedrag. De studenten beginnen te laat aan het studeren, papers en meesterproef.
Bovendien zijn heel veel hedendaagse studenten al tevreden met een ‘credit’ (10/20). Streven naar excellentie en hoge graden van verdienste is een zeldzaamheid geworden. De weinige studenten die wel nog naar excellentie streven, krijgen af te rekenen met sociale druk van de mede-studenten.
Wat is er aan te doen?
Het is een complex probleem, waar geen pasklare oplossing voor bestaat. Het zal een combinatie van maatregelen vergen om de cijfers terug op te krikken. Een aantal denkpistes:
De afstemming tussen het secundair en het hoger onderwijs:
een aantal competenties zouden al volledig moeten verworven zijn in het secundair onderwijs. Alle leerlingen die het secundair onderwijs verlaten – zowel BSO-TSO-ASO – zouden voldoende taalvaardig moeten zijn in het Nederlands om een studie aan te vatten. Bij de een aantal TSO en alle ASO opleidingen zou ook de Engelse taalvaardigheid verworven moeten zijn. In het ASO moeten de leerlingen ‘leren leren’ en een aantal academische basiscompetenties moeten meekrijgen (opzoeken, schriftelijk rapporteren,..)
Studiekeuze zou een belangrijk thema moeten zijn in het laatste jaar secundair onderwijs. Nu zijn er wel info-avonden en SID-ins, maar daar staat rekrutering van studenten centraal, niet de goede keuze voor de student zelf. De secundaire scholen zouden de studenten op een onafhankelijke manier moeten informeren over de structuur van het hoger onderwijs, de soorten opleidingen, leerkrediet, flexibilisering etc.
Een vrijblijvende oriënteringsproef, als instrument om de student te helpen kiezen.
Een actieve studievoortgangsbewaking: studenten blijven nu – door de flexibilisering- vaak jaren ‘aanmodderen’. Door een striktere bewaking van de studievoortgang kan de student tijdig geheroriënteerd worden en wordt excessieve studieduurvertraging vermeden.
Een pro-actieve studentenbegeleiding: er zijn in het hoger onderwijs heel wat mogelijkheden tot begeleiding. We zouden deze begeleiding pro-actief kunnen gaan maken door studenten die slecht presteren in hun eerste examenperiode zelf te gaan contacteren om hun te wijzen op de risico’s en om de begeleiding aan te bieden. Op die manier wordt de begeleiding voldoende vroeg gestart.
Een actief heroriënteringsbeleid: studenten die verkeerd kiezen worden best zo vroeg mogelijk geheroriënteerd. Bij voorkeur voor of net na de eerste examenperiode. De opleidingen hebben daarin een opdracht om instromen na de eerste examenperiode te faciliteren.
Het zijn maar enkele voorstellen – die geen van allemaal zaligmakend zijn – maar dat er iets moet gebeuren, is wel duidelijk….
De laatste tijd wordt heel wat ‘geforfaitariseerd’ en vaak zelfs doelbewust. De meeste GSM operatoren hebben tegenwoordig een tarief waarbij je een vast bedrag per maand betaalt en (quasi) ongelimiteerd kunt bellen/SMS’en. Het kon niet lang duren of de internet providers moesten volgen: weg met de downloadlimieten. En steeds meer ‘all-you-can-eat’ concepten vinden hun weg naar ons land. En waarom deugen deze niet? Omdat ze moral hazard in de hand werken. Een aantal voorbeelden.
Het eerste voorbeeld is dat van de bedrijfswagen met een tankkaart. Mensen met een dergelijk systeem rijden gemiddeld meer kilometers buiten (woon)-werk dan mensen die een eigen wagen bezitten. Tegenstanders roepen nogal eens: ‘Dat is omdat het gratis is’. Dat is niet correct, want de werknemer moet daar een (weliswaar beperkte) fiscale bijdrage voor leveren en het wordt in enige mate verrekend in bruto lonen. Het probleem ligt in de ‘forfaitarisering’. Of je nu 10 000 of 100 000 kilometer per jaar bolt voor eigen gebruik, met een bedrijfswagen maakt dat niets uit. Dus waarom niet met de auto naar de postbus op de hoek van de straat? Volgens mij ligt een van de sleutels tot reductie van autoverkeer in België net daar. Het is zinloos dat de overheid de brandstof duurder maakt, als diegene die ze verbruikt een stijgend verbruik niet voelt.De kosten moeten op een of andere manier gevariabiliseerd worden voor de eindgebruiker, anders zal men blijven rijden en de (stijgende) forfaits gewoon ophoesten.
Een gelijkaardig fenomeen zien we niet bij het aantal afgelegde kilometers, maar ook bij het aantal schadegevallen. Een heel recente studie toont dat het aantal schadegevallen bij omnium verzekerde leasing wagens versus gewoon verzekerde privé wagens ligt 3,6% hoger. Dat percentage stijgt nog als je de groep bekijkt van de werknemers die ‘pas’ een omnium verzekerde wagen ter beschikking kregen.Waarom voorzichtig rijden als een ongeval niets extra kost?
Hetzelfde gaat op voor de GSM abonnementen ‘all in’. Ik ken mensen die tegenwoordig hun kinderen in hetzelfde huis opbellen om te melden dat het eten klaar is. ‘Want het kost niets’. Fout gedacht, het kost wel iets, namelijk uw forfait abonnement, de telefoonoperator zal – over alle klanten samen genomen – geen verlies maken. Maar de forfait creëert een gevoel van ‘gratis’, vandaar ook het succes van een dergelijke formule. De ongelimiteerde internetverbindingen zijn heel vergelijkbaar. Wat veel mensen niet weten is dat aan de basis van het internet het verkeer tussen de zogenaamde ‘backbones’ gefactureerd wordt per Gbyte. Dus ook daar is ‘gratis’ een illusie.
De ‘all-you-can-eat’ formules – ten slotte – zijn heel populair in de VS. Maar in bepaalde vormen zijn ze bij ons ook heel bekend: de ‘all-inclusive’ vakantie is daar eigenlijk een variante op. Uit studies blijkt dat de mensen die een all-you-can-eat zaak bezoeken meer eten dan als diezelfde mensen in een gewoon restaurant eten. De gratis illusie zorgt hier voor twee problemen: enerzijds verspillen mensen meer voedsel door voedsel op hun bord te scheppen dat ze niet opeten, anderzijds eten ze ook systematisch te veel – wat hun gezondheid niet ten goede komt.
Conclusie: forfaits werken moral hazard in de hand: als je verbruik niet moet betalen naar mate dat je verbruikt, wat is dan de drempel om meer te verbruiken? Bij een all-in is er geen afweging tussen de opbrengst (nut/genot) en een kost. Men koestert de illusie dat alle verbruik dan gratis is, maar niets is minder waar: op het einde van de rit moet alle verbruik betaalt zijn. De overheid moet haar accijnzen hebben; de verzekeraar, de GSM operator, de internet provider en de restauranthouder moeten winst maken. There’s no such thing like a free lunch. Afvoeren dus, die forfaits, onze algemene welvaart zal er door toenemen.
