Robert Siep start in juli als nieuwe cfo van Mosaic World. Hij is de opvolger van Peter Habraken, die na dertien jaar aan een nieuw avontuur buiten Mosaic World begint.
Siep bekleedde deze rol eerder ook bij Modern Dental Europe, Sentia Group en Meatless Farm en brengt dus een brede ervaring als CFO met zich mee. Bij Mosaic World gaat hij onder meer het team helpen met de voorbereidingen op de eerder aangekondigde plannen voor een mogelijke beursgang in 2023.
Jolijn van den Hengel en Wouter Ommeslag
Ook Jolijn van den Hengel en Wouter Ommeslag zijn toegetreden tot het directieteam van Mosaic World. Chief Operations Officer Ommeslag bekleedde voorheen diverse managementfuncties bij Facilicom Group Belgium. Bij Mosaic World krijgt hij de opdracht om een uniforme operatie te implementeren bij alle Europese activiteiten, volgens ISO 9001 vastgestelde standaarden. Van den Hengel is vanuit de organisatie doorgegroeid naar de rol van Chief Commercial Officer. In deze functie is ze nu verantwoordelijk voor alle commerciële activiteiten van Mosaic World.
Nieuwe strategie
Met deze drie benoemingen rondt Mosaic World haar strategische herijking af. Begin dit jaar lanceerde ceo Patricia Ghering de nieuwe strategie van het bedrijf en de vijf merken die gezamenlijk een totaaloplossing bieden voor het creëren van nieuwe (sociale huur-) woningen, gebiedsontwikkeling en het onderhoud hiervan. Het directieteam van Mosaic World bestaat nu uit Patricia Ghering, Robert Siep, Wouter Ommeslag, Jolijn van den Hengel, B-Right Urban Living-directeur Olaf Terpstra en Michiel Swank, directeur Watchtower Security Solutions.
Het nieuwe jaar is pas gestart en een heel aantal sectoren draait terug op (over)volle toeren na een Corona dip. Daarmee start ook het ‘tenderseizoen’ opnieuw: heel wat bedrijven gaan op zoek naar nieuwe leveranciers voor hun grondstoffen, onderdelen, materialen of non-core diensten.
Een pleidooi voor tenderetiquette
Een tendertraject is een intensief proces, zowel voor de opdrachtgever als voor de potentiële leveranciers. Tijdens de pandemie zijn veel lopende contracten tijdelijk verlengd, waardoor er nu een extra druk tenderseizoen aankomt. Bij de start van dit tenderseizoen lanceer ik een oproep voor ‘tenderetiquette’, met drie principes om op een goede manier het tenderproces in te gaan.
Lanceer enkel échte tenders
Het opmaken van een (goede) offerte kost heel wat tijd en geld aan leveranciers. Soms gebeurt het dat een opdrachtgever een tender op de markt plaatst omdat het hoofdkantoor in een ander land of een aankoopafdeling hen daartoe verplicht. De opdrachtgever is heel tevreden over de huidige leverancier en heeft eigenlijk geen intentie of zin om van leverancier te veranderen. Er is op zich ook helemaal niets mis om gewoon bij je leverancier te (willen) blijven als je tevreden bent. Communiceer daar dan transparant over en voorkom dat heel wat potentiële leveranciers in het getouw zijn om een offerte maken, zonder een echte kans om de opdracht binnen te halen. De tender is er met andere woorden louter voor de vorm en de opdrachtgever zal in het gunningsproces sturen op de huidige leverancier. Heel wat verloren tijd en middelen bij de potentiële leveranciers die kon vermeden worden.
Hanteer realistische timings
Een offerte opmaken, is een arbeidsintensief proces met veel betrokken partijen: tender writers, sales, calculatie, operaties, directie, … Een offerte heeft een bepaalde doorlooptijd en -traject in een organisatie: teksten schrijven, lay-out, rekenwerk en goedkeuring door directie. Dat kost tijd om al deze stappen grondig te nemen. Soms stelt een opdrachtgever de deadlines dermate kort, dat alle betrokken diensten in het bedrijf genoodzaakt zijn om over te werken.Soms worden avonden en weekends opgeofferd om de offerte tijdig klaar te krijgen. Het is dan voor deze mensen frustrerend om te zien dat sommige opdrachtgevers na het indienen van de offerte verschillende weken nemen om de offertes te analyseren en te beslissen.
Vervolgens speelt het timing aspect opnieuw bij de gunning van de opdracht, nl. is er voldoende opstarttijd? Het opstarten van een opdracht is eveneens een complex proces met veel betrokken partijen: de vorige leverancier (overname personeel), het bestellen van materialen, machines en middelen, het rekruteren van bijkomende krachten, … Een te korte opstarttijd zorgt voor veel stress op de operaties en suboptimale kwaliteit.
Lever voldoende informatie en laat vragen toe
De gevleugelde uitspraak “hoe beter de vraag, hoe beter het antwoord” gaat zeker op voor tenders. Hoe meer informatie de opdrachtgever aanlevert, hoe beter en nauwkeuriger de leverancier de offerte en prijs kan opmaken. Als we een correcte prijs voor schoonmaak willen indienen, is het van belang om te weten over welke ruimtes, vloertypes, oppervlaktes het gaat. Bijkomende info zoals niveauverschillen, breedte van gangen, … helpt om een nauwkeurige calculatie te maken. Als er onvoldoende (kwalitatieve) informatie is, gaan de potentiële leveranciers veronderstellingen maken. En veronderstellingen zijn nooit 100% correct. Bijgevolg is een eerlijke vergelijking tussen de leveranciers niet mogelijk: sommige leveranciers zullen te optimistische veronderstellingen maken, daarmee een lagere prijs calculeren, het contract binnenhalen en vervolgens dan de verliezen moeten dragen. Het loont vaak de moeite om te investeren in tender informatie: zaken laten opmeten, grondplannen laten uittekenen, een foto bibliotheek aanleggen van locaties, historische gegevens uit de boekhouding verzamelen, … Een goede kwantiteit en kwaliteit aan tenderinformatie, zorgt voor een eerlijke vergelijking en een correcte prijs.
De aangeleverde informatie kan soms ambigu te interpreteren zijn. Voorzie daarom een vraag- en antwoordprocedure in de tender. Laat ook vragen op verschillende momenten toe, omdat de vragen kunnen rijzen op verschillende momenten in het traject. Een plaatsbezoek kan vaak verhelderend werken.
Deze principes helpen om een goede offerte neer te leggen en een fair tendertraject op te zetten. En dat is belangrijk, want we willen toch allemaal als onderneming goed behandeld worden?
Wouter Ommeslag (directeur Facilicom Solutions): “Onderneem nu actie om de werkplek postcorona vorm te geven. Begin met een doordacht plan, dat met een analyse start.”
Het nieuwe normaal, het nieuwe werken, de Green Deal, digitalisering… What’s in a name en wat houdt futureproof facility management volgens de belfa platinum partners in? Een gesprek met Bart Mariman (chief commercial officer ISS), Wouter Ommeslag (directeur Facilicom Solutions), Pieter Debree (commercial director Compass Group) en Bernard De Cannière (CEO Vinçotte).
Welke innovaties moeten bedrijven in het oog houden?
Experience management
Bart Mariman (chief commercial officer ISS): “Vernieuwingen situeren zich zowel op het vlak van producten als van diensten. Volgens mij zit de grootste verandering in het feit dat we van facility management naar experience management moeten evolueren. Dit wint door corona nog meer aan belang. Wij spreken over places that give. Niettegenstaande ik geloof in thuiswerken, denk ik niet dat generatie Y staat te springen om hun carrière uit te bouwen vanuit hun living. Ze willen er terug invliegen en naar kantoor komen om te ontmoeten, te brainstormen en creatief te zijn. Die omgevingen moeten gestimuleerd worden. Wij worden meer en meer een B2C-bedrijf. Naar mijn mening moeten we vooral op de eindgebruiker focussen, zeker in de war for talent. De voeling met het bedrijf en de sociale cohesie is zeer belangrijk. We ondersteunen bedrijven daarin.”
Workplace as a service
Wouter Ommeslag (directeur Facilicom Solutions): “Het stijgend belang van thuiswerken en flexplekken houdt twee vragen in voor de facility manager: hoeveel kantooroppervlakte heb ik nodig en hoe gaan we die inrichten? Ik denk dat het aantal m² met 10 à 15% zal verminderen, maar het kantoor is een blijver. De informele Zoomgesprekken kunnen het koffiemachinemoment niet vervangen. Mensen hebben er nood aan om elkaar te ontmoeten, te innoveren, te brainstormen. De ontmoetingsfunctie neemt meer ruimte in beslag dan het geconcentreerd werken. De multidisciplinariteit zal alsmaar stijgen. Samen moeten we tot oplossingen komen. Er zullen minder concentratiewerkplekken zijn, maar ze zullen meer oppervlakte in beslag nemen door de veiligheids- en hygiënemaatregelen. Workplace as a service is de toekomst. Men verwacht veel van de werkplek. De workplace zal gezellig en gezond zijn en bijdragen aan de werknemer, of ze zal niet zijn. Ik denk onder andere aan haast hotelachtige cleaning, gezonde voeding, een goed binnenklimaat, ergonomie en security. Maar ook zaken die inspelen op de work-life balance zullen gefaciliteerd worden: een carwash, pakketjesdienst, strijkservice, foodwalls, voedingsapps enzoverder. Hospitality is de key driver om de work-life integration te realiseren.”
Retail en take-away
Pieter Debree (commercial director Compass Group): “Digitalisering zet zijn belangrijke rol verder, zeker op het vlak van catering. Door middel van digitalisatie en AI kunnen we optimaal omgaan met personeelskosten en efficiënter inzetten op personeel. Ik denk aan de volledige automatisatie van kassa’s. Gebouwgebruikers kunnen via een app de menu’s raadplegen, bestellen enzoverder. Wat we ook merken is dat de ruimte een andere insteek krijgt en efficiënter ingevuld wordt. Catering maakt daar een onderdeel van uit en wordt aangepast aan de noden. Een logisch gevolg van het feit dat men nog 2 à 3 dagen naar het kantoor komt. We moeten het klassieke cateringverhaal in de bediendenomgeving volgens mij achter ons laten en bijna vanuit een retail-shopverhaal vertrekken, dat zich in snel tempo doorzet. We focussen meer op retail en take-away. Zo hebben we een assortiment van 15 salades en 20 warme gerechten in house ontwikkeld.”
Digitalisering, duurzaamheid & mobiliteit
Bernard De Cannière (CEO Vinçotte): “Bovenop de impact van het coronavirus op de gebouwen en de manier van werken stelt zich de vraag of het bestaande HVAC-systeem geen virusverspreider is? En of alle anti-COVID-maatregelen voldoende gerespecteerd worden? We ontwikkelden binnen deze context nieuwe opleidingen en het ‘Covid Safe Zone’-label, dat reeds aan een dertigtal bedrijven werd toegekend. Voorts zien we dat digitalisering, naast duurzaamheid en mobiliteit (zie verder, nvdr), alsmaar verder doordringt. Inzake BIM lanceerden we de opleiding ISO 19650 en het certificaat Bimproof Validated by Vinçotte. En alle activa die door ons worden gecontroleerd kunnen getagd worden met een Digi-Tag, waardoor ze vlot te consulteren zijn. Het nieuw AREI brengt tot slot ook heel wat veranderingen met zich mee.”
Meten is weten. Hoe kunnen facility managers slim omgaan met data?
Systemen verbinden
Wouter Ommeslag: “Het loopt zo geen vaart als we denken. Corona heeft ook een economische impact. Het is voor sommige bedrijven niet evident om te investeren in digitalisering. De aandacht voor de luchtkwaliteit kwam door corona en de verplichte maatregelen wel plots in een stroomversnelling, net als de aanwezigheids- en activiteitregistratie. Het is belangrijk om goed na te denken over wat databeheer precies inhoudt. Men voorziet vaak standalone oplossingen zoals een warmtebeeldcamera of een CO2-meter aan het onthaal, terwijl de efficiëntie van systemen verhoogt als ze met elkaar verbonden zijn.”
Inspelen op flexibiliteit en personeelsinzet
Pieter Debree: “Ik denk dat veel bedrijven daar momenteel nog mee worstelen. Voor ons is het belangrijk om de bezettingsgraad in een gebouw te kennen. Via data kunnen bedrijven inspelen op flexibiliteit en personeelsinzet. Data laten toe om veel sneller te schakelen, bijvoorbeeld omtrent flexwerken en cleaning. We merken dat bedrijven een overschot aan ruimte hebben. We evolueren meer en meer naar een multi-tenant omgeving. Het is binnen dat kader zeker van belang om data te genereren.”
De juiste conclusies trekken
Bernard De Cannière: “Meten vormt op zich geen probleem. De uitdaging zit in het trekken van conclusies. Dit vereist een voldoende grote hoeveelheid aan data en het gebruik van AI. Beide zijn moeilijk te verenigen in één onderneming. Daarom bundelen we momenteel onze gegevens van controles, waardoor we bijvoorbeeld preventieve controles en zelfs de levensduur van activa kunnen voorspellen. Dit brengt een reductie van onverwachte wachttijden en minder stress met zich mee.”
In kaart brengen, sturen & optimaliseren
Bart Mariman: “De adoptiesnelheid omtrent IoT is tamelijk laag. Velen zien IoT initieel als een kostenbesparing. Dat is een misvatting. Het vergt een behoorlijke investering, maar op termijn zal men er de vruchten van plukken. IoT past perfect in experience facility management en zal een toegevoegde waarde zijn. Hoe zullen we mensen ontvangen? Wat doen we met de catering, een van de grote vraagstukken momenteel? We zien ook meer en meer multi-tenant gebouwen. IoT kan een grote rol spelen om dit alles in kaart te brengen, te sturen en te optimaliseren. Wij rollen nu ons nieuwste systeem uit met een app voor de eindgebruiker.”
Wat is de impact van de Green Deal op de FM-wereld en hoe spelen jullie hierop in?
Duurzaamheidsmanager
Pieter Debree: “Wij zijn in de Green Deal gestapt. Het is wel spijtig dat er regionaal aparte certificeringen zijn, die volgens mij dezelfde doelstelling hebben. We hebben vorig jaar een duurzaamheidsmanager aangeworven. Zo focussen we op single use plastics via een catalogus die alle alternatieve mogelijkheden bundelt voor onze klanten. Een tweede prioriteit is alles dat te maken heeft met waste beheer. Via software meten en beheren we het afvalbeheer op onze units.”
Wakker schudden
Bart Mariman: “Misschien is de Green Deal nog niet ambitieus genoeg om de doelstellingen tegen de deadline te bereiken. Ik ben voor de Green Deal, maar geen fan van subsidies omdat dat misbruik en inefficiënties met zich meebrengt. Ik denk eerder aan een regelgevend kader en de voorbeeldfunctie van de overheid, zoals het ZIN-gebouw aan het Noordstation. Het is noodzakelijk om wakker te schudden, zeker gezien de nieuwe jongeren die op de markt komen en die we willen aantrekken via de CSR-doelstellingen. Dit kan voor een dynamiek zorgen.”
Infrastructuur en capaciteit
Bernard De Cannière: “De evoluties op het vlak van mobiliteit en duurzaamheid hebben een grote impact op facility management. Zal er bijvoorbeeld voldoende laadinfrastructuur en netcapaciteit zijn? Wij hebben ons aanbod inzake duurzaamheid; zoals de validering van de labels CO2 Neutral en Plastic Neutral, de controle van zonnepanelen en laadpalen; gevoelig uitgebreid op vraag van onze klanten.”
In actie schieten
Wouter Ommeslag: “De Green Deal heeft een enorme impact op het werk van de facility manager. Duurzaamheid heeft onder meer een invloed op catering: het verpakkingsmateriaal, aanbod, lokaal kopen, plantaardige alternatieven enzoverder. Maar ik denk ook aan mobiliteit. Facility managers moeten er nu voor zorgen dat er laadpalen zijn en het elektriciteitsnet conform is. Hetzelfde met gebouwbeheersystemen die à jour moeten zijn: luchtkwaliteit, verwarming, koeling en dergelijke meer. Het is hoogtijd om in actie te schieten.”
Welke tip hebben jullie voor facility managers?
“Schakel expertise in”
Bernard De Cannière: “Doe een beroep op experts. Wij zijn meer dan een controle-organisme. Onze expertise omtrent inspectietechnologie en certificering maken van ons de ideale partner om bedrijven te begeleiden naar een zekere, efficiënte en duurzame 21ste eeuw. Onze digitalisering is erop gericht om het werk van de facility manager te vergemakkelijken. In ons Business Unit Building is een team ter beschikking dat gespecialiseerd is in gebouwbeer en samenwerkt met facility managers.”
“Opgelet voor overhaaste beslissingen”
Pieter Debree: “Neem jullie tijd om te kijken wat er effectief gebeurt vanaf september-oktober, met de bedoeling de juiste analyses te maken en patronen te herkennen. Dan kan het beheer hierop aangepast worden. Iedereen is vandaag op zoek. We weten niet wat er de komende maanden zal gebeuren. Wij en onze collega’s werken hard om post-corona oplossingen aan te bieden, maar ze moeten op de juiste manier geïntegreerd worden.”
“Samen met HR strategieën uitwerken”
Bart Mariman: “Facility managers zijn niet meer enkel verantwoordelijk voor de kost per m², maar ook voor de war far talent, duurzaamheid, wellbeing enzoverder. People make places and places make people. Het is belangrijk om samen met HR strategieën uit te werken. Wij helpen bedrijven met onze curated experience strategy. Onze boodschap is: laat ons samen naar het C-level stappen en kijken wat we kunnen veranderen om jullie vooruit te helpen. Dit gaat veel verder dan de pure functionele zaken binnen het bedrijf.”
“Starten met een doordacht plan”
Wouter Ommeslag: “Onderneem nu actie om de werkplek postcorona vorm te geven. Begin met een doordacht plan, dat met een analyse start. Wat hebben we voor ogen? Hoeveel m² hebben we? Hoe willen we die inrichten? Dit hangt vast met de missie en visie van de organisatie. Die transitie werkt enkel mits een goede voorbereiding en veel aandacht voor change management. Ik denk dat het heel belangrijk is om dat als een totaalproject op te nemen met de diverse afdelingen, niet in het minst HR. Het heeft geen zin om het aantal m² aan te passen als de catering, hospitality en vooral de toekomstige eindgebruikers niet betrokken worden. Wij maken samen met de klant een plan op. We meten en integreren vervolgens alle antwoorden in één globaal plan.”
‘IFM laat toe om facility management holistisch te benaderen.’
Wouter Ommeslag is Directeur Facilicom Solutions bij Facilicom Belgium. Facilicom Solutions is een dienstverlener voor o.a. ‘Integrated Facility Management’ (IFM), waarbij operationele processen van het facility management en de daarbij horende activiteiten worden uitbesteed aan eenzelfde partij. In dit geval gaat het om klanten die bijvoorbeeld schoonmaak, catering, receptiediensten en beveiliging door de Facilicom-groep laten verzorgen.
CxO: Parkings van bedrijven staan hoogstens voor de helft vol. Thuiswerk boomt. Betekent dit dat bedrijven minder vierkante meters nodig hebben voor hun mensen?
Wouter Ommeslag: “Dat is maar deels zo. Studies tonen aan dat het percentage op 15 procent minder plafonneert. Het wordt een combinatie van thuiswerken en naar kantoor gaan. We gaan op kantoor de ruimte vooral anders inrichten, met een grotere focus op ontmoetingen tussen collega’s. Dat vraagt meer ruimte per persoon. Zo kom je aan die relatief kleine daling.”
CxO: Hoe wordt die vrijgekomen ruimte dan ingenomen?
WO: “We zitten niet meer op elkaar geduwd in landschapsbureaus. Ruimte krijgt een sociaal doel. Meeting rooms, ontspannings- en ontmoetingsruimtes. Concentratie werkplekken. We hebben sociaal contact nodig. Enerzijds voor ons mentaal welzijn en anderzijds omdat het informele netwerk tussen collega’s een driver is voor innovatie en het delen van informatie.”
CxO: Heeft Corona een momentum voor IFM gecreëerd?
WO: “Ja. Facilitair beheer wordt onder de loep genomen. Onze klanten worden geconfronteerd met een lagere omzet door de pandemie. Onze klanten kijken richting IFM om hun exploitatiekosten te drukken en te optimaliseren. Er is meer draagvlak. Corona is daar een katalysator in. Gebouwen en werkplekken waar het aangenaam toeven is, waar goed geventileerd wordt, daar zijn mensen gelukkiger en gezonder, wat goed is voor de retentie en rekrutering van personeel Het is ook een HR-verhaal.”
CxO: Wanneer wordt IFM interessant?
WO: “Er moet een zekere schaal zijn en een voldoende aantal noden. Schoonmaak, catering, groenonderhoud, bewaking… De klant van IFM, dat is de CEO of de CFO. IFM is een strategische keuze. Je kan facility management holistisch benaderen. Stel dat een bedrijf de gezondheid van de werknemers wil verbeteren, dan kunnen we vanuit IFM, de schoonmaak opdrijven. Het technisch onderhoud van de filters optimaliseren. En we kunnen het aanbod in de restaurants herbekijken. Het volledige luik. Dat lukt niet als je aan verschillende bedrijven outsourced.”
CxO: Hoe verloopt zoiets praktisch? Stel dat jullie IFM verzorgen voor een bedrijf met verschillende vestigingen?
WO: “Pre-corona detacheerden wij een ‘facility manager’ naar de klant. Per vestiging is er een coördinator die rapporteert aan de facility manager. De facility manager is verantwoordelijk voor al wie via de Facilicom-groep op die klant werkt. Dat gaat over de schoonmakers, koks, klusjesmannen,… Een facility team dat regelmatig geëvalueerd wordt. En dat is net de sterkte van IFM en een groep als Facilicom.”
CxO: Zijn bedrijven bewust bezig met wat facilitair beheer hen kost?
WO: “Daar is zeker een bewustwording en professionalisering aan de gang. We hebben een ‘facility scan’ (*) in de markt gezet. We gaan o.a. met de boekhouding van de klant aan de slag om de kost van de facilitaire organisatie in kaart te brengen. Er bestaat ondertussen een ISO-standaard voor facility management. Dat laat toe om appelen met appelen te vergelijken. Een netwerkkabel is facility budget. Geen ICT-kost. Voor wat de IFM-tak betreft, vind ik dat de besparing moet komen uit het feit dat je meer diensten bundelt. We mogen niet in de ‘citroenpers procurement-val’ trappen. Er wordt nu al razend scherp op de prijs geconcurreerd, en lonen en mensen worden duurder. De bodem komt wat dat betreft stilaan in zicht en de besparing door technologie weegt vandaag nog niet op tegen de kost voor de ontwikkeling daarvan.”
In de exit strategie van de corona maatregelen zal crowd control een sleutelrol spelen. Het versoepelen van de maatregelen brengt terug volk op de been. Daarbij zal het organiseren en reguleren van die mensenstromen in grote bepalen of de versoepelingen een lang leven beschoren zijn. Worden mondmaskers (correct) gedragen op plaatsen waar dat moet? Is de maximale capaciteit van (festival)terreinen, terrassen, cafés, clubs, restaurants bereikt? Houden de bezoekers wel voldoende afstand tussen de verschillende bubbels? Het zijn allemaal elementen van crowd control.
Het toezicht houden op en controle van personen in het kader van veiligheid is een taak die wettelijk voorbehouden is aan bewakingsagenten. Toch zetten sommige ondernemingen of organisaties stewards in, die geen bewakingsagent zijn. Dat leidde al tot incidenten, waarbij bezoekers en steward slaags geraakten.
Het inzetten van bewakingsagenten voor dergelijke taken is niet alleen wettelijk de juiste keuze, maar biedt ook de beste garantie op een veilig en ordelijk verloop van de mensenstromen:
Bewakingsagenten zijn gescreend
Vooraleer iemand toegelaten wordt tot het beroep van bewakingsagent, wordt die grondig gescreend door de veiligheidsdiensten. Als een persoon eerder veroordeeld werd voor een wanbedrijf of misdaad, zoals slagen en verwondingen, zal die niet toegelaten worden.
Bewakingsagenten zijn getest
De wetgever heeft in het profiel van een bewakingsagent expliciet gesteld dat die moet beschikken over “incasseringsvermogen ten aanzien van agressief gedrag van derden en het vermogen om zich daarbij te beheersen”. Daarvoor wordt vooraleer de agent toegelaten wordt, een psychotechnisch onderzoek afgenomen. Slaagt de kandidaat niet, dan kan die geen bewakingsagent worden.
Bewakingsagenten zijn opgeleid
Een standaard bewakingsagent (exe 10 in het jargon) heeft een opleiding van 139 uur achter de rug. Daar komen onderwerpen aan bod zoals conflicthantering, communicatievaardigheden, ontwijkingstechnieken, gepast reageren bij crisissituaties, … De bewakingsagent is dus opgeleid om situaties te de-escaleren en stelt steeds de veiligheid voorop.
Bewakingsagenten zijn verzekerd
Elke bewakingsonderneming is verplicht om een aansprakelijkheidsverzekering af te sluiten. Die verzekering dekt verplicht de burgerrechtelijke aansprakelijkheid van zowel de bewakingsonderneming als de bewakingsagent ten nadele van derden. De wetgever heeft de minimale gedekte bedragen vastgelegd op 2,5 mio euro per schadegeval voor lichamelijke letsels en 750 000 euro voor materiële schade. Dit geeft iedereen dus de zekerheid dat de schade die veroorzaakt zou worden door de bewakingsagent of de bewakingsonderneming, heel goed verzekerd is.
Wil je als organisatie dus zeker zijn dat je mensenstromen op een goede manier geregeld worden, met oog voor de veiligheid en zonder incidenten, kies voor de inzet van een bewakingsonderneming en bewakingsagenten.
De manier hoe bewakingsagenten werken, waar hun focus ligt en welke rollen ze opnemen, evolueert voortdurend. “Eén ding staat echter vast: de juiste opleiding en synergieën maken het verschil”, zegt Wouter Ommeslag. Tekst: Joris Hendrickx
Un environnement de travail agréable avec de nombreux services à la clé renforce l’attractivité d’une entreprise. Pour Wouter Ommeslag, Directeur de Facilicom Solutions, le facilty management est un atout à ne pas négliger dans la guerre aux talents.
Que propose une entreprise de facility management telle que la vôtre ?
Wouter Ommeslag : « Nous offrons une large gamme de services et leur gestion par un facility manager. Cette personne peut effectuer une mission de longue durée chez un client, mais aussi remplacer un facility manager absent pour cause de maladie ou encore intervenir ponctuellement lors d’un déménagement, par exemple. Dans notre cas, nous proposons des services de réception, de nettoyage, de gardiennage, de catering et de gestion des bâtiments. Nous procurons aussi de la consultance pour aider les clients à bien adapter leurs bureaux en fonction de leur besoins réels. Exemple : décider combien de mètres carrés sont nécessaires pour des salles de réunion. »
En quoi le facility management constitue-t-il un atout pour attirer les talents ?
W. O. : « Beaucoup d’employés, notamment les plus jeunes, accordent une importance particulière à leur environnement de travail. Ils apprécient un service de catering mais aussi des services supplémentaires permettant une bon équilibre vie professionnelle-vie privée. Exemples : une crèche, un service de pressing pour les vêtements, un service pour laver une voiture au car wash pendant la journée, etc. Tous ces services entrent fortement en ligne de compte dans le choix d’un futur employeur, en particulier dans les secteurs où la guerre des talents fait rage. »
Sur quels éléments attractifs miser en particulier ?
W. O. : « Dans les soft facilities, un catering de qualité est essentiel ; la nourriture doit être bonne, saine, variée et, de préférence, disponible toute la journée de travail, voire proposée sous la forme de plats à emporter. De plus, la cafétéria doit être agréable et cosy, afin de prendre un snack ou un repas tout en pouvant discuter entre collègues dans un cadre informel qui ne fasse pas salle de réunion. »
Et au niveau des hard facilities ?
W. O. : « À ce niveau, soit celui des installations techniques, il est important que le climat intérieur, la qualité de l’air et la lumière, notamment, soient bien réglés. Dans le cadre de la crise sanitaire actuelle, on a bien vu toute l’importance d’une bonne ventilation ainsi d’un service de nettoyage de qualité. Or, depuis quelques années, on assistait de manière régulière à une diminution du budget nettoyage dans les entreprises. »
Bruxelles exige-t-elle des services particuliers ?
W. O. : « Dans la capitale, la mobilité pose problèmes. Il s’agit donc de garantir une facilité de transports, par exemple en mettant des vélos ou des navettes à disposition pour que les collaborateurs puissent se rendre de la gare à leur lieu de travail. La mobilité constitue aussi très souvent un casse-tête, en particulier dans le centre-ville, pour les fournisseurs ; cela peut causer des soucis en termes de logistique. »
Le télétravail impactera-t-il les missions des facility managrs ?
W. O. : « Le débat sur le télétravail est devenu particulièrement intéressant avec la crise sanitaire. Certains pensent que les gens ont pris l’habitude de travailler à domicile et que, de ce fait, la surface des bureaux diminuerait probablement de 30 à 50 %. Je ne pense pas que ce sera le cas ou, du moins, pas dans une telle ampleur : les gens restent vraiment en demande de contacts sociaux. Je penche plutôt pour une diminution dans une proportion de 10 à 15 %. Les gens travailleront peut-être un ou deux jours par semaine à la maison, mais continueront à se rendre au bureau le reste du temps pour rencontrer leurs collègues. De ce fait, on ne changera pas radicalement la demande de surfaces disponibles ni celle de services comme la réception, le nettoyage, le gardiennage ou la gestion des bâtiments. »
Voyez-vous d’autres tendances pour l’avenir ?
W. O. : « On se dirige vers l’Activity Based Working. On consacrera moins d’espaces où les gens peuvent s’isoler pour mieux se concentrer, mais plus de zones communautaires pour les brainstormings et autres processus de créativité qui demandent des contacts proches. Traiter des mails ou rédiger un PowerPoint peut se faire n’importe où ailleurs. »
Comment les technologies s’intègrent-elles dans cette vision ?
W. O. : « Cela englobe toute la dimension des ‘smart buildings’ avec l’internet des objets. Ces bâtiments seront munis de technologies permettant d’améliorer le confort des utilisateurs. Exemples : comptabiliser le nombre de personnes présentes et de places de travail disponibles dans un bâtiment ; déterminer automatiquement les salles qui ont été utilisées pour qu’elles soient nettoyées immédiatement ; surveiller la qualité de l’air et ajuster la ventilation en fonction des données de capteurs. »
Als de besparingsdrift van de ene, de rendabiliteit van de ander afroomt.
De omzet in facilitaire diensten (catering, schoonmaak en beveiliging) heeft sinds 2009 met een stagnatie te maken. De corona crisis schept op dat vlak weinig perspectief: tijdens corona wordt dienstverlening afgebouwd of zelfs volledig stopgezet, waarbij de facilitaire bedrijven grotendeels voor de achterblijvende kosten opdraaien. Ook na Corona zijn er blijvende effecten: veel bedrijven kondigen aan dat ze het aandeel van telewerken in de totale arbeidstijd zullen opdrijven, wat meteen leidt tot een afbouw van het aantal mensen op kantoor en het aantal vierkante meters kantooroppervlakte.
Ik pleit voor een code verantwoordelijke marktgedrag.
Deze omzetdaling betekent een uitdaging voor de facilitaire serviceproviders. De facilitaire bedrijven hebben al jaren te kampen met lage marges en hebben net volume nodig om gezond rendement te realiseren. Daarbovenop komt de besparingsdrift van vele klanten, ook versterkt door Corona. De markt wil steeds minder betalen voor facilitaire diensten omdat men het nog steeds bekijkt als een loutere kost. Veel klanten in de markt verwachten dat de facilitaire kost jaar-op-jaar moet dalen. Daarvoor worden tenders uitgeschreven waar men soms tot 100% gunt op prijs of worden afspraken afgedwongen om gedurende het contract jaar na jaar besparingsdoelstellingen te realiseren.
Hoewel Corona het belang van goede schoonmaak glashelder maakte, de tendens naar gezonde & duurzame voeding heel hard gaat en iedereen over veiligheid praat, zijn ondernemingen (nog) niet bereid daarin te investeren. Cost over Value.
Het marktvolume daalt en de verkooptarieven staan onder druk, terwijl de kosten om facilitaire diensten te leveren toeneemt. In een facilitair bedrijf zijn tot 90% van de kosten loonkosten. De lonen van de facilitaire medewerkers zijn door indexaties en cao-akkoorden gestegen. Indexaties zijn vaak maar gedeeltelijk door te rekenen aan klanten en vaak zelfs gedurende een bepaalde periode niet door te rekenen. Dan snijdt de index een flink deel van de marge weg. Loonsverhogingen zonder index zijn al helemaal niet door te rekenen.
Een verhoging van de efficiënte, hoor ik u dan denken? Ook dat is geen evidentie. Efficiëntiewinsten worden in veel sectoren gerealiseerd door de inzet van technologie. In de facilitaire sector is de marge daarvoor beperkt. Een schoonmaker maakt schoon en dat is en blijft voornamelijk manuele arbeid. De rek om de schoonmaaksnelheid op te drijven is doorheen de jaren opgebruikt. Er zijn enkele innovaties geweest zoals microvezeldoeken en schrobzuigmachines , maar dan zijn we zowat rond. Voor nieuwe schoonmaakrobotten is er nog geen enkele rendabele business case te maken, buiten enkele uitzonderingen in ideale omstandigheden. Een ander voorbeeld: een bewakingsagent presteert X uur per week op een site om inkomend vrachtverkeer te begeleiden. De taken die de agent vervult, zijn wettelijk bepaald en in dit geval dus onmogelijk te vervangen door technologie. De kost om de dienst te leveren is bijgevolg quasi volledig het loon van de agent, wat vastligt in barema’s. Elke kleine onvoorziene bijkomende kost (bovengemiddelde ziekte bv) doet de marge verdampen.
In Nederland is men hiermee aan de slag gegaan in 2010. De aanleiding was een staking van het schoonmaakpersoneel van maar liefst negen weken voor betere arbeidsvoorwaarden. Hetzelfde probleem stelde zich: de facilitaire bedrijven konden niet ingaan op de eisen van hun personeel, want de marge was al flinterdun en de markt liet geen tariefverhogingen toe. Dit was de aanleiding om een code verantwoordelijk marktgedrag in het leven te roepen: Een initiatief om verantwoordelijk marktgedrag te stimuleren door de klanten met als doel dat iedere uitbesteding van diensten in Nederland winst oplevert voor álle betrokkenen. Na de schoonmaak volgden ook de beveiliging, contractcatering en projectverhuizers.
In de code worden een aantal afspraken gemaakt over hoe een uitbestedingscontract van facilitaire diensten er uit moet zien. Een aantal voorbeelden:
Contracten moeten een optimale prijs/kwaliteit nastreven: de kwaliteit staat centraal en prijs/kwaliteit staan in een realistische verhouding tot elkaar. 100% op prijs gunnen is geen goede praktijk.
De looptijd van het contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is voldoende zo lang om de doelen van alle betrokkenen redelijkerwijs te kunnen realiseren. Partijen streven naar een hierbij passende, zolang mogelijke contractperiode.
Bij het bepalen van de prijs en kwaliteit van de opdracht wordt rekening gehouden met de kwaliteit van de te leveren dienstverlening, een gezonde werkdruk, en de gezamenlijke inzet om doelstellingen te realiseren op het gebied van duurzaamheid, innovatie en sociaal beleid.
Partijen houden zich aan bestaande wet- en regelgeving, de cao, en de eisen van goed werkgeverschap. Als een aangeboden prijs bijvoorbeeld onder of net boven de loonbarema’s van de sector ligt, dan kan dat niet. Dergelijke offertes zouden eigenlijk niet aanvaard mogen worden.
Gedegen contractmanagement: opdrachtgevers houden bij een contractwijziging rekening met de positie en het welzijn van de betrokken medewerkers van de facilitaire dienstverlener. Contractwijzingen zijn goed gepland met een realistische overgangstijd. Moet de opdrachtgever het contract tussentijds opzeggen of aanpassen, bijvoorbeeld door krimp van de organisatie (of bijvoorbeeld Corona), dan bekijkt deze in samenspraak met de opdrachtnemer welke manieren er zijn om te komen tot een nieuw passend contract.
Deze voorbeelden geven aan wat de geest van de code is: een volwassen win-win situatie. Volgens mij is het moment aangebroken om ook in België over een dergelijke code na te denken. De ongelofelijke inzet en belang van onze facilitaire medewerkers tijdens deze Coronacrisis verdient dat.
De Corona maatregelen maken thuiswerk verplicht voor de functies waarvoor dat mogelijk is. Bijgevolg werken heel wat mensen voor het eerst van thuis. Dat lijkt in deze digitale tijd een evidentie, maar dat is het zeker niet. Als het thuiswerk niet goed omkaderd wordt, leidt het tot verlies van productiviteit, vervreemding en burn-outs.
Vooral digitale meetings vormen een uitdaging, want dat waren we tot voor kort niet gewoon. Op de thuiswerkdag – voor zover het al ingeburgerd was – werd vooral concentratiewerk verricht. De nieuwe videovergadercultuur is een uitdaging. Een aantal tips om rekening mee te houden.
Thuiswerk is een werkwoord: Technologie, Ergonomie, Sociale contacten en Timemanagement
Technologie
Een goede technologische opzet is de basis om goed op afstand te kunnen vergaderen. Een aantal onmisbare ingrediënten:
Applicatie: kies de juiste applicatie en zorg dat de medewerkers opgeleid worden over het gebruik ervan. Zet de IT-infrastructuur ook zo op dat meerdere applicaties mogelijk zijn, want je leeft niet op het eiland van je organisatie. Klanten of leveranciers zullen misschien een andere applicatie gebruiken. De laptops of tablets van de thuiswerker beschikken idealiter over alle courante applicaties: teams, zoom, meet, skype, WebEx,… De software is vrij te downloaden, maar de IT-policy moet toelaten om die te installeren.
Accessoires: niets zo vermoeiend als een videovergadering met echo, onverstaanbare deelnemers of veel achtergrondgeluid. De thuiswerkers worden best uitgerust met een headset van goede kwaliteit (ruisonderdrukking). Voor locaties waar meerdere personen toch een ruimte delen op grote afstand van elkaar, is een conference room microfoon en speaker (Jabra, Polycom) een aangewezen oplossing.
Bandbreedte: een huishouden vraagt deze Corona tijden veel meer bandbreedte: vergaderen, online les volgen, video streamen, … Een voor hand liggende oplossing is het internetabonnement upgraden naar een abonnement met grotere bandbreedte. Alternatieven zijn vergaderen met enkel audio of waar mogelijk afspraken maken over alternerend gebruik van applicaties die veel bandbreedte vragen. Zo kan je je netflix series ’s nachts al downloaden zodat overdag vlot kan video-vergaderen terwijl de kinderen offline ‘netflixen’.
Ergonomie
De voorbije jaren werd er in heel wat bedrijven geïnvesteerd in ergonomie: ergonomische stoelen, verstelbare tafels, staan-zit plekken, verstelbare laptophouders, ergonomische audits en workshops,… De thuiswerkplek is echter aan het oog van de ergonoom en preventieadviseur onttrokken. De klachten in nek, pols, rug en ogen die vroeger vaak voorkwamen op de werkvloer, komen nu terug op de thuiswerkplek. Een thuiswerkplek verdient dezelfde ergonomische aandacht als een kantoorplek: • Waar mogelijk een aparte en afgesloten ruimte zodat de werkplek en de privé-plek. De werkplek is een ‘niet-storen’ ruimte. • Goed meubilair, dat correct afgesteld is, net zoals op kantoor
Op kantoor lopen we geregeld rond: een kop koffie halen, iets van de printer nemen, langslopen bij een collega. Ook bij thuiswerk is het van belang om het zitten/staan af en toe af te wisselen met even rond te lopen.
Sociale contacten
Het kantoor heeft een uitgesproken sociale functie: als mens om met de collega’s te praten over de reis of de kinderen maar evenzeer ook als organisatie. Het DNA van een organisatie bestaat uit de cultuur en de sfeer tussen de medewerkers. Wandelgangen zijn een efficiënter communicatiekanaal dan het intranet of de mail. De koffiemachine is een sterkere megafoon voor de strategie dan de town hall meetings.
In tijden van telewerken is het belangrijk om ook het informele aspect een plaats te geven. Voor of na de eigenlijke meeting even digitaal bijpraten met de collega’s over koetjes en kalfjes, een digitale after work aperitief organiseren, … Zo blijven de mensen verbonden met de organisatie en krijgt het sociale ook een plaats.
Timemanagement
De digitale meetings kunnen een aanslag betekenen op het timemanagement van de medewerkers. Doordat er geen verplaatsingen zijn (naar een klant, tussen meeting rooms, naar het kantoor), verdwijnen natuurlijke pauzes of rustpunten. Doordat het ‘toch digitaal’ kan, verlaagt de drempel om een meeting te organiseren. Daardoor dreigt de tijdsbesteding aan meetings nog toe te nemen, waardoor er quasi geen tijd meer overblijft voor concentratiewerk of de totale werkbelasting nog stijgt.
Een aantal tips: • Organiseer een pauze van minstens van 15 minuten tussen twee meetings. Tijd om dringend-belangrijke mails te beantwoorden, de koffie bij te vullen , een telefoontje te doen,… • Beperk het aantal uur per dag en per week dat je aan meetings besteedt. Zeg dus ook ‘neen’ als de meeting niet relevant genoeg is. • Reserveer TO-DO blokken in je agenda waarbij je dan niet aanlogt op Teams of Skype
Door de Corona crisis hebben we in sneltempo de transformatie doorgemaakt naar digitaal werken. We zijn daarvan nu de voordelen én de nadelen. Na de crisis zullen we met z’n allen een goed evenwicht vinden tussen offline en online vergaderen. En zullen we lessen getrokken hebben om het online vergaderen efficiënt en goed te laten verlopen. Laat elk nadeel dus daarbij een voordeel hebben.
